Матрица mckinsey список литературы

Содержание
  1. Матрица McKinsey (Мак-Кинси): описание, построение на примере предприятия
  2. Построение многофакторного анализа рынков
  3. Особенности изучения рынка для конкретного предприятия
  4. Матрица DE// McKinsey — основа современного анализа и помощь менеджерам организации
  5. Пример изучения рынков России с использованием матрицы Маккинси
  6. Определение области исследования
  7. Таблица: экспертная оценка положения на рынке
  8. Таблица: расчёт характеристики рынка
  9. Таблица: значения для числовой характеристики
  10. : матрица GE/McKinsey — краткий анализ эксперта
  11. Анализ ассортимента с помощью матрицы McKinsey — General Electric
  12. Определение
  13. Знакомы с теорией и ищите практическое применение модели?
  14. Этапы разработки матрицы
  15. Основные показатели модели
  16. Показатели для оценки привлекательности сегмента
  17. Рыночные факторы
  18. Потребительские факторы
  19. Тенденции рынка
  20. Показатели для оценки конкурентоспособности товара в сегменте
  21. Конкурентоспособность товара
  22. Ресурсы компании
  23. Сила конкуренции
  24. Проверочное действие
  25. Готовые решения
  26. Используем матрицу Mckinsey/ General Electric (GE) на практике
  27.  
  28. Шаг третий: оцените привлекательность сегментов и конкурентоспособность товаров
  29. Шаг четвертый: рассчитайте общий балл конкурентоспособности и привлекательности с учетом важности критерия
  30. Шаг пятый: расположите анализируемые сегменты и товары в матрице согласно количеству набранных баллов
  31. Шаг шестой: определите ключевые направления бизнеса и разработайте направления работ
  32. Рекомендации по интерпретации положения сегмента в матрице
  33. Матрица Мак-Кинзи: определение, методы построения, плюсы и минусы
  34. Общая характеристика
  35. Поэтапная разработка
  36. Оценка привлекательности сегмента
  37. Выбор стратегии
  38. Недостатки матрицы
  39. Преимущества метода
  40. Модель Маккинси (McKinsey) 7S: теория и примеры
  41. КАРТИНКА
  42. Система 
  43. Стратегия 
  44. Структура 
  45. Система ценностей
  46. Состав сотрудников
  47. Стиль отношений
  48. Сумма навыков
  49. Использование модели McKinsey 7S
  50. Изучение модели и поиск несогласованных элементов
  51. Поиск оптимальной структуры
  52. Планирование изменений
  53. Реализация
  54. Отслеживание состояний 7S
  55. Пример анализа внутренней среды предприятия
  56. Текущая позиция #1
  57. Баланс
  58. Пример McKinsey 7s (1/3)
  59. Текущая позиция #2
  60. Пример McKinsey 7s (2/3)
  61. Текущая позиция #3
  62. Пример McKinsey 7s (3/3)
  63. Заключение

Матрица McKinsey (Мак-Кинси): описание, построение на примере предприятия

Матрица mckinsey список литературы

Для успешного продвижения своего товара очень важна грамотная стратегия конкурентной борьбы, знание рынка и его систематический анализ. А также критический и объективный взгляд на собственную компанию. Для планирования стратегии поведения на рынке существует множество методик. Одна из наиболее востребованных — матрица Маккинси.

Построение многофакторного анализа рынков

Бизнес, как и человек, подвержен влиянию временного фактора. Привлекательность товара возникает либо создаётся, развивается, стареет и умирает. Естественно, что каждая компания хочет оставаться на плаву максимально долгое время. И некоторым это удаётся. Секрет успеха таких фирм заключается в регулярной корректировки стратегии своего развития.

Успешные компании производят пересмотр своей стратегии примерно раз в квартал. Так поступают крупные энергетические холдинги, ведущие автосалоны, транснациональные банки. Это не является панацеей и не значит, что так должны поступать все. Тем более что анализ может показать соответствие выбранной стратегии требованиям времени. В этом случае нет необходимости в какой-либо корректировке.

Несколько реже, возможно, раз в год проводится независимый анализ. Те предприятия, которые могут себе это позволить, привлекают признанных экспертов или консалтинговые фирмы, активно занимающиеся разработкой портфельных рыночных стратегий. Под этим понимается комплексное исследование устойчивости компании в условиях рынка по всему объёму товаров, оказываемых услуг или сфер деятельности.

Привлечение к разработке стратегии ведения бизнеса посторонних лиц и организаций не является обязательной. Но сами менеджеры склонны оценивать свою деятельность предвзято. Для небольших компаний, которым оплата консалтинговых групп не по карману, существуют две отличных рекомендации.

  • Если исходные данные и их оценку осуществляют сами сотрудники, то анализ результатов следует поручить независимому эксперту.
  • Поручить сбор исходных данных постороннему, для компании человеку с использованием сведений из открытых источников — отчётов компаний — конкурентов.

Официальный вебсайт McKinsey — http://www.mckinsey.com.

Наиболее известными компаниями на рынке консалтинговых услуг являются фирмы McKinsey, BCG, AT Kearney, Roland Berger и другие. Все они трансконтинентальные и имеют представительства в России.

Это одновременно является и плюсом и минусом. С одной стороны, имеется доступ к мировому опыту и результатам исследований мирового рынка.

С другой стороны, допуск иностранных компаний не всегда оправдан при решении вопросов стратегической безопасности.

Так, вопрос о допуске компании McKinsey к вопросам разработки стратегии развития северного морского пути рассматривался на государственном уровне.

Фирменный логотип компании McKinsey хорошо знаком крупному российскому бизнесу

Особенности изучения рынка для конкретного предприятия

Существует большое количество методик для анализов рынка и определения конкурентоспособности вашего товара. Большинство этих методик были разработаны в США и Западной Европе в начале XX века. С тех пор методики совершенствовались и адаптировались к современным условиям.

Наиболее популярными в нашей стране являются анализы: «пяти сил конкуренции Майкла Портера», «метод BKG — БКГ (Бостонская консалтинговая группа)», «матрица И. Ансоффа», «матрица DE/ McKinsey» и другие.

Все без исключения методики основаны на сопоставлении приоритетов конкретной компании и требований рынка с учётом, в той или иной степени внешних воздействий (конкуренция, конъюнктура спроса и предложения и т. д.). При этом результаты проведённых ими исследований могут быть представлены для презентаций в виде схем, таблиц или графиков.

Основной целью мероприятий по анализу положения компании на рынке является оценка отдельных областей деятельности, и рекомендация возможных мер его улучшения:

  • по стабилизации работы в случае устойчивого рынка или самого начала его спада;
  • по укреплению позиций в тех случаях, когда рынок растёт, можно захватить новые области в конкретном секторе и получить дополнительную прибыль;
  • по своевременному свёртыванию работ в определённом направлении. До того момента, как данный товар полностью потеряет свою привлекательность.

Использование в работе любой из методик вполне законно, поскольку прав собственности на методы исследования рынка никто не имеет. Так как все методологические способы исследования, по сути, это вариации векторной системы «рынок — компания».

Относительно самой стратегии развития компании считается, что секретность в данном вопросе вредна. Менеджеры всех уровней должны понимать суть стратегии и максимально ей руководствоваться. Такая сплочённость коллектива способствует достижению конечной цели и процветанию компании. А информированность конкурентов не влияет на проведение генеральной линии стратегии.

Анализ рынка нередко составляется в виде функции

Матрица DE// McKinsey — основа современного анализа и помощь менеджерам организации

DE «Дженерал электрик» — американская компания, основанная Томасом Эдисоном в 1878 году.

Маккинси (McKinsey) – известная консалтинговая компания, основанная Джеймсом О. Маккинси в Чикаго в 1926 году.

В результате сотрудничества этих компаний и родился метод анализа стратегий развития, известный, как «матрица джениерал электрик — маккинси». Собственно, сам Маккинси не имеет отношения к данной системе.

Компанией в это время руководил уже Марвин Бауэр — известный психолог и экономист.

Система ДЕ создана на базе матрицы БКГ, путём увеличения количества параметров и изменения названий системы координат путём игры слов, а не сути.

Матрица ДЕ имеет широкую область применения: от небольших монолитных компаний и единичных видов товаров до крупных банков и корпораций, имеющих интересы в самых разных сферах.

Принцип анализа по ДЕ заключается в анализе отдельных товаров или их групп, услуг и т. д.

Применим практически во всех областях: в энергетической сфере, различных отраслях производства, торговли, оказания услуг, в автосалонах, финансовой сфере.

Пример изучения рынков России с использованием матрицы Маккинси

Работа по матрице ДЕ — Маккинси состоит из нескольких взаимосвязанных этапов.

  1. Определение области исследований (видов анализируемой деятельности) для конкретной компании.
  2. Определение основных факторов влияния по рынку и компании.
  3. Сбор информации.
  4. Расчёт показателей и занесение результатов в матрицу.
  5. Предварительное заключение.
  6. Анализ результата и разработка рекомендаций по стратегии развития компании.

Лучше всего понять принцип построения матрицы можно поэтапно, на примере вымышленной компании с определёнными критериями.

Предположим, компания «А» занимается оптовой торговлей строительными материалами в городе с населением 50 000 жителей, далеко от крупного центра.

Определение области исследования

Сбор информации заключается в анализе рыночной ситуации и сильных сторон компании.

Эта часть работы, как и первичная оценка количественного уровня каждого показателя, носит субъективный характер.

Если работу выполняют сотрудники коллектива исследуемой компании, может сработать эффект одного мнения. Если начальник говорит: «Мы прочно стоим на рынке», менеджеры низшего звена ответят также.

Сбор информации производится из основных источников:

  • Анкетирование или опрос сотрудников и покупателей с целью изучения их мнения.
  • Анализ сведений из интернета.
  • Открытые сведения по материалам отчётов смежных компаний и контрагентов.
  • Сведения, полученные различным путём, от конкурентов.

В иллюстрации приведены реальные параметры сильных сторон компании и характеристика рыночной привлекательности. Учитывая специфику деятельности, количество и содержание параметров можно изменять. Чтобы не перегружать иллюстрацию примера объёмами информации, упростим исследование и примем следующие параметры.

Сильные стороны компании:

  • Доля на рынке.
  • Эффективность торговой сети.
  • Гибкость.

А для характеристики рынка:

  • Темпы роста рынка.
  • Насыщенность товарами.
  • Норма прибыли в отрасли.

Таблица: экспертная оценка положения на рынке

Пусть Ось Х — это «позиция конкуренции». Несколько аналитиков, экспертов или рядовых сотрудников (при крайней экономии средств) заполняют данную таблицу. Результат усредняется по формуле: П среднее = 15/3 = 5
В нашем случае результаты одного исследователя и оказались средними. Оценка по конкуренции — 5 (средняя).

Таблица: расчёт характеристики рынка

Средняя оценка по рынку 21 / 3 = 7 (высокая).

Аналогичные расчёты проводим:

  • По каждому виду товаров (при необходимости — по каждому товару).
  • По каждому аналитику. И все результаты по товарам усредняем.

Расчёты можно производить как в натуральных числах, так и в дробях. В натуральном виде, в относительной доле к другим компаниям. В процентном соотношении. Это не играет принципиальной роли. Результат должен иметь числовое значение.

Следующим шагом полученный результат просто помещаем в матрицу по системе координат «рынок — компания».

Таблица: значения для числовой характеристики

Главное, не перепутать вектор — направление, в котором усиливается позиция. По рынку — снизу вверх, а по компании справа налево!

Наш первый результат попадает в графу «победитель» (Рынок — высокая привлекательность, конкурентная позиция — средняя).

Анализ матрицы McKinsey окажет неоценимую помощь в адекватной оценке положения компании. Он же поможет выработать возможные рекомендации по улучшению существующего положения дел.

Первичный результат по исследуемому товару (виду товаров) мы видим в таблицах. Оценка сторонних аналитиков сама по себе информативна. Мы видим, что компания почти монополист на рынке строительных материалов. Из-за этого структура фирмы потеряла гибкость и способность воспринимать новые идеи. Эффективность торговли имеет перспективы для улучшения.

Даже краткий анализ показывает, что рынок развивается. Вероятно, власти города планируют построить много жилья и коммерческой недвижимости. Есть перспективы развития города и бизнеса. Рынок привлекателен. Возможно усиление конкуренции. Компания имеет запас в определении нормы прибыли.

Поменяем внешний вид матрицы и прочтём рекомендации от её составителей:

Результаты анализа энергетической компании по рассматриваемому методу

Но не по всем товарам позиции совпадут с примером. Те товары, которые попадут в правый нижний угол, скорее всего, пережили своё время и от них следует избавиться. Если это производственные мощности, то их следует срочно продать, пока они котируются, как бизнес, а не как устаревшие основные средства.

На матрице ДЕ количество точечных отметок будет соответствовать количеству показателей, по которым проводились исследования.

Точечные отметки могут рисоваться в виде круглой диаграммы, указывающей точное процентное соотношение по результатам исследования, или с указанием усреднённой цифры от 1 до 9, показывающей абсолютное значение показателя, полученное путём усреднения.

Это даёт возможность более точного прогноза и разработки конкретной стратегии развития по данному виду товара.

Окончательные рекомендации по формированию стратегии разрабатываются на основе комплексного и всестороннего анализа результатов по всем исследованным компонентам.

: матрица GE/McKinsey — краткий анализ эксперта

Матрица DE/ McKinsey — General Electric/ McKinsey, пожалуй, одна из самых ёмких и требующих больших затрат труда. Как технического, так и аналитического.

Данной системе не удалось избавиться от большой доли субъективности в оценке конкурентоспособности. Но эти недостатки перекрываются её универсальностью для всех отраслей, товаров и компаний.

Ещё одно положительное качество — гибкость матрицы и первичных показателей по оценке рынка и компании.

Источник: https://sb-advice.com/soveti-marketinga/3485-matritsa-ge-mckinsey.html

Анализ ассортимента с помощью матрицы McKinsey — General Electric

Матрица mckinsey список литературы

Матрица «привлекательность отрасли — конкурентоспособность» по другому называется также матрица General Electric (GE) / McKinsey — это метод портфельного анализа, который используется для разработки стратегий развития ассортимента компании. Модель GE / McKinsey представляет из себя матрицу, состоящую из 9 ячеек для сравнительного анализа стратегических направлений бизнеса компании.

Определение

Впервые модель «привлекательность рынка — конкурентоспособность» появилась в 1970-х годах и была предложена корпорацией General Electric и консалтинговой компанией McKinsey & Со, в связи с чем получила название «модель GE/McKinsey». К 1980 году модель «привлекательность-конкурентоспособность» стала наиболее популярной многофакторной моделью анализа стратегических позиций бизнеса.

Главной особенностью модели Маккинси является: использование весовых коэффициентов при построении модели и учет трендов развития отрасли. На практике матрица General Electric (GE) / McKinsey позволяет ответить на следующие вопросы:

  • какое из направлений бизнеса следует развивать компании
  • в каком из направлений компания будет нести убытки в долгосрочной перспективе
  • какие товары нуждаются в повышении конкурентоспособности
  • какие товары являются приоритетными в продвижении и развитии
  • как наиболее эффективно распределить ресурсы внутри компании между отделами
  • в каких направлениях следует сократить использование ресурсов компании в связи с их непривлекательностью

Знакомы с теорией и ищите практическое применение модели?

Предлагаем подробную пошаговую инструкцию — пример использования метода McKinsey/ General Electric (GE) для анализа ассортимента и разработки стратегии бизнеса: «Пример построения матрицы Mckinsey/ General Electric (GE)».

Этапы разработки матрицы

Выделяют 5 ключевых последовательных этапов для правильного построения матрицы:

  • Выбор критериев для измерения привлекательности сегментов и оценки уровня конкурентоспособности компании в каждом сегменте
  • Определение веса (= важность) каждого критерия привлекательности и конкурентоспособности
  • Оценка каждого сегмента по выбранным критериям привлекательности и конкурентоспособности
  • Определение потенциала каждого сегмента на основе потребительских и рыночных трендов
  • Выбор целевых сегментов и распределение ресурсов компании

Основные показатели модели

В основе матрицы McKinsey/ General Electric (GE) лежит два показателя: привлекательность рынка, на который хочет вступить или на котором уже существует компания; и преимущества в конкуренции или конкурентоспособность товара компании на данном рынке. От силы данных показателей зависит портфельная стратегия компании:

  • чем выше конкурентоспособность товара, и чем выше привлекательность рынка — тем выше потенциал достижения успехов в данном направлении бизнеса
  • чем слабее товар компании относительно конкурентов, чем ниже привлекательность отрасли — тем ниже возможности для роста бизнеса в данном направлении

Критерии привлекательности и конкурентоспособности рождаются из анализа внешней среды (рынка) и внутренней среды (имеющихся ресурсов компании). Критерии очень перекликаются с критериями SWOT-анализа и могут быть заимствованы из него.

Не существует универсального списка критериев привлекательности и конкурентоспособности. Под каждый конкретный анализ составляется отдельный список на основе имеющейся информации у компании.

Показатели для оценки привлекательности сегмента

Привлекательность рынка по методу Маккинзи означает:

  • привлекательность сегмента с точки зрения потенциальных объемов продаж
  • низкие барьеры входа в сегмент для новых игроков
  • способность сегмента обеспечить долгосрочную прибыль компании;
  • отсутствие рисков на рынке (риски = потенциальный угрозы, которые влияют на нестабильность продаж сегмента в долгосрочном периоде)

Критерии привлекательности включают в себя рыночные факторы, потребительские факторы и факторы, описывающие тенденции/ динамику сегмента.

Принятие решения о вхождении или не вхождении в сегмент должно строится на оценке возможности компании завоевать лояльность потребителей, которую проще получить, предлагая уникальный, не имеющий аналогов и в тоже время максимально удовлетворяющий актуальные потребности товар.

В противном случае выход в сегмент без уникального, действительно нужного продукта повышает вероятность неудачного входа на высоко-конкурентные рынки.

Рыночные факторы

К рыночным факторам привлекательности сегмента относятся: текущий размер сегмента или емкость рынка; уровень развития сегмента и его потенциальная емкость в натуральном и стоимостном выражении; темп роста сегмента за последние 3 года; возможность дальнейшего расширения ассортимента бренда при входе в сегмент; количество игроков в сегменте и динамика их продаж; наличие рекламной поддержки в сегменте.

Сегмент считается привлекательным для компании по рыночным факторам, если:

  • размер сегмента большой (1-4 место на всем рынке — рекомендуется смотреть на стоимостное значение емкости рынка
  • темпы роста сегмента превышают темп роста рынка (как в натуральном, так и в стоимостном выражении)
  • в сегменте присутствует ограниченное количество игроков без инвестиций в рекламу
  • при успешном входе в сегмент возможно дальнейшие расширение ассортимента

Потребительские факторы

К потребительским факторам привлекательности сегмента относятся: размер целевой аудитории; культура потребления товаров в сегменте (развита или не развита); уровень знания и лояльности к товарам конкурентов; существование неудовлетворенных или скрытых потребностей у потребителей сегмента.

Сегмент считается привлекательным для компании по потребительским факторам, если:

  • размер потребительской базы сегмента большой (1-4 место на всем рынка)
  • низкий уровень культуры потребления продукта — высокий потенциал роста рынка
  • уровень знания конкурирующих брендов среди аудитории не высок, уровень лояльности низкий
  • часть текущих потребностей потребителя в товаре не удовлетворена, существуют скрытые и неудовлетворенные потребности

Потребительские факторы — являются наиболее важными факторами модели Mckinsey, так как оценивают наличие свободных рыночных ниш (анализируя существование неудовлетворенных потребностей покупателей).

Тенденции рынка

К к ключевым тенденциям рынка относятся: прогноз роста сегмента на ближайшие 5 лет (в стоимостном и натуральном выражении); анализ потребительских трендов (существуют ли предпосылки к изменению поведения потребителей); анализ рисков вызванных изменением макросреды — демографических, политических, природных, социально-культурных, экономических факторов; существование предпосылок для появления новых игроков рынка и ужесточение конкуренции.

Сегмент считается привлекательным для компании по ключевым тенденциям, если:

  • прогнозируется долгосрочный рост сегмента (в особенности, когда сегмент является самым быстрорастущим из оцениваемых альтернатив)
  • существующие потребительские тренды благоприятны для входа на рынок
  • минимальны риски влияния макросреды на снижение емкости рынка (риски: экономический кризис, смена власти, изменение климата, ужесточение климатических условий, снижение уровня жизни населения, уменьшение целевой аудитории из-за демографического спада и т.д.)

Показатели для оценки конкурентоспособности товара в сегменте

Критерии конкурентоспособности должны отражать долгосрочную возможность компании конкурировать с существующими лидерами сегмента; критерии должны быть оценены с использованием сравнения с конкурентами. Критерии конкурентоспособности включают в себя факторы, описывающие силу конкурентного преимущества компании, ресурсные возможности компании и силу рыночной конкуренции.

Конкурентоспособность товара

К факторам, характеризующим конкурентоспособность товара на рынке, относятся: наличие у товара уникального торгового преимущества — возможность дифференцировать товар в сегменте; возможность обеспечить обязательные базовые характеристики товара на требуемом уровне.

Компания способна конкурировать в сегменте, если товар компании имеет уникальное преимущество перед уже представленными на рынке товарами; товар компании способен удовлетворить базовые потребности в продукте на требуемом или на более эффективном уровне.

Факторы конкурентоспособности товара в модели Mckinsey являются наиболее важными факторами. От того, насколько бренд компании будет отличаться от уже представленных в сегменте товаров, будет зависеть успех выхода в новый сегмент. Новые продукты, появляющиеся на рынке должны быть лучше по свойствам, доступнее, проще и комфортнее в использовании.

Ресурсы компании

К ресурсам компании, способным влиять на конкурентоспособность товара, относятся сила торговой марки компании; ресурсы в области финансов, маркетинга, квалификации персонала, распределения, канала продаж, логистики и т.п; скорость принятия решений и скорость реакции на изменения рынка.

Компания способна конкурировать в сегменте, если она обладает более сильным или сопоставимым брендом; достаточными ресурсами в области финансирования, маркетинга, квалификации персонала, продаж и т.п. для работы на рынке; скорость реакции компании на рыночные изменения выше или на сопоставимом уровне с существующими игроками рынка.

Сила конкуренции

Сила конкуренции сегмента говорит о существовании угроз со стороны новых участников рынка; интенсивности конкуренции (насколько рынок поделен, насколько перенасыщен, насколько сильны и активны конкуренты); возможности игроков сформировать барьеры или дать ответный ход при входе компании в сегмент; возможности занять место в канале продаж и достичь целевого потребителя.

Наиболее интересными для компании являются рынки с низким уровнем конкуренции (игроки малоактивны, рынок не насыщен и не поделен); а также сегменты, в которых конкуренты не способны оперативно сформировать ответные меры и в которых входные барьеры незначительны.

Проверочное действие

После того, как матрица General Electric (GE) / McKinsey построена и определено место в матрице для каждого направления бизнеса компании, рекомендуется еще раз оценить долгосрочный потенциал сегментов, оценить риски, которые могут повлиять на прибыльность компании в каждом сегменте.

Потенциал сегмента можно оценить по следующим 7 факторам:

  • разница между текущим и потенциальным объемом рынка (чем больше разница — тем больше потенциал)
  • темпы роста сегмента на ближайшие 3-5- лет (чем выше темпы роста — тем выше потенциал)
  • изменение благосостояния, образа жизни, ценностей потребителя (изменения в рамках концепции вводимого товара — потенциал есть)
  • изменение технологий производства
  • изменение экономического и политического климата на рынка
  • возможные изменения в конкурентном окружении сегмента
  • потенциал расширения ассортимента и т.п.

После того, как конкурентоспособность каждой товарной группы компании проанализирована и выявлены привлекательные рыночные ниши, можно переходить к разработке стратегий развития товаров. Для каждого квадранта матрицы существует четкая стратегия, с которой вы можете ознакомится в нашей статье «Рекомендации по интерпретации матрицы McKinsey / GE».

Подготовлено с использованием источника: Olivier Furrer «Corporate Level Strategy: Theory and Applications», 2010

Готовые решения

У нас есть готовый шаблон, с помощью которого вы с легкостью сможете применить теоретические знания данной статьи на практике. Скачать шаблон для анализа портфеля компании с помощью матрицы McKinsey/ General Electric (GE) можно в разделе «Полезные шаблоны по маркетингу».

by

Источник: http://PowerBranding.ru/biznes-analiz/matrica-mckinsey/

Используем матрицу Mckinsey/ General Electric (GE) на практике

Матрица mckinsey список литературы

Данный пример поможет оценить потенциал различных направлений бизнеса компании, проанализировать потенциал любого рынка, укрупнено взглянуть на конкурентоспособность товара на текущем рынке, а также оценить перспективы товара в новых сегментах < и, конечно же, разработать правильную стратегию развития портфеля компании, выделив приоритетные направления деятельности, сократив усилия и инвестиции на развитие неперспективных товаров.

В расчетах уровня конкурентоспособности товара компании и привлекательности рыночного сегмента используется интегральный показатель оценки. Интегральный показатель повышает правдоподобность оценки, так как использует вес (или важность) критериев.

Таким образом, критерии с большим весом (другими словами, критерии, которые оказывают наибольшее влияние на показатели) вносят больший вклад в суммарный балл оценки.

 

Уровень конкурентоспособности товара — является первым ключевым параметром матрицы МакКинси.

От того, насколько твердо товар занимает положение на рынке и насколько уверенно он может конкурировать с похожими товарами зависит маркетинговая стратегия бизнеса.

Критерии конкурентоспособности включают в себя оценку силы товара и бренда, ресурсных и инвестиционных возможностей компании, а также оценку уровня внутриотраслевой конкуренции.

Вы можете использовать любые критерии конкурентоспособности товара, которые сочтете важными для вашего рынка, а можете воспользоваться следующей таблицей:

После перечисления всех критериев, проставьте каждому критерию уровень важности таким образом, чтобы сумма важности всех критериев = 100%. Наиболее важными факторами конкурентоспособности товара являются его уникальность и способность удовлетворять потребности целевой аудитории максимально полно.

Важность (или вес) критерия при оценке конкурентоспособности товара показывает, насколько оцениваемый параметр влияет на устойчивость бизнеса компании

Шаг третий: оцените привлекательность сегментов и конкурентоспособность товаров

Оценка проводится путем присвоения каждому фактору балла от 1 до 10, где 1 — самый низкий балл, означающий, что данный фактор определяет низкую привлекательность рынка и конкурентоспособность компании в сегменте, а 10 — максимальный балл, означающий, что по данному фактору сегмент является очень привлекательным и конкурентоспособность компании в данном сегменте потенциально высокая.

Пример оценки сегментов по критерию «конкурентоспособность»:

Пример оценки сегментов по критерию «привлекательность»:

Баллы выставляются на основе экспертной оценки, но с учетом данных количественных и качественных исследований по сегменту.

Не рекомендуется выставлять баллы, используя принцип «пальцем в небо», так как от итоговой оценки будут зависеть важные стратегические решения, которые определяют успех компании в долгосрочном периоде. Оценка факторов — скрупулезный аналитический процесс, в котором необходимо обосновать каждую цифру.

Шаг четвертый: рассчитайте общий балл конкурентоспособности и привлекательности с учетом важности критерия

После того, как каждому фактору присвоен балл, необходимо рассчитать сводный балл фактора с учетом его веса или важности. Данная операция производится в отдельном столбце путем умножения веса фактора на присвоенный балл.

Итоговая оценка = все фактора * оценка выраженности фактора

После того, как по критерию привлекательности сегмента и критерию конкурентоспособности компании в сегменте получены итоговые баллы, переходим непосредственно к построению матрицы Mckinsey/General Electric (GE).

Шаг пятый: расположите анализируемые сегменты и товары в матрице согласно количеству набранных баллов

В зависимости от того, какой итоговый балл получил товар по конкурентоспособности и рынок по привлекательности, зависит его положение в матрице.

Интерпретация полученных значений: от 0-3 баллов: низкая от 4-7 баллов: средняя

от 8-10 баллов: высокая

Шаг шестой: определите ключевые направления бизнеса и разработайте направления работ

От положения товара или сегмента рынка в матрице зависит маркетинговая стратегия:

  • чем выше конкурентоспособность товара, и чем выше привлекательность рынка — тем выше потенциал достижения успехов в данном направлении бизнеса
  • чем слабее товар компании относительно конкурентов, чем ниже привлекательность отрасли — тем ниже возможности для роста бизнеса в данном направлении

Рекомендации по интерпретации положения сегмента в матрице

Сегмент оценивается как перспективный для входа, если он имеет высокие оценки как минимум по одному из критериев: либо «высокий по привлекательности», либо «высокий по конкурентоспособности».

Сегменты, отмеченные серым цветом в матрице, могут быть рассмотрены как целевые в случае:

  • существуют положительные прогнозы, что привлекательность или конкурентоспособность сегмента повысится в ближайшие года (на основе оценки потенциала рынка);
  • или выход в данные сегменты обеспечит более легкое проникновение в будущем в наиболее привлекательные сегменты.

Сегменты, имеющие оценку «низкий» по одному из критериев, должны рассматриваться с особой осторожностью, так как обладают высокими рисками.

Концентрируйте все ресурсы и усилия на привлекательных рынках, где позиции компании гарантированы за счет наличия конкурентных преимуществ. Уходите или ограничивайте вход на непривлекательные рынки, где компания не имеет конкурентного преимущества.

Источник: https://ukcabb.info/a168796-ispolzuem-matritsu-mckinsey.html

Матрица Мак-Кинзи: определение, методы построения, плюсы и минусы

Матрица mckinsey список литературы

Матрица Мак Кинзи является одним из наиболее распространенных методов определения места предприятия в отдельно взятом сегменте и в сравнении с другими компаниями. При правильном построении матрицы и учете необходимых деталей предприниматели четко понимают, куда и как им надо двигаться.

Общая характеристика

Матрица Мак Кинзи General Electric, или, как ее еще называют, экран бизнеса, – метод, который используется в бренд-маркетинге и менеджменте, чтобы помочь управленцам принять решение о развитии продукта. Прослеживается концептуальная схожесть с матрицей БКГ (Бостонской консалтинговой группы), но описываемый инструмент на порядок сложнее.

Матрица McKinsey General Electric разработана консалтинговой компанией “Мак Кинзи” специально для “Дженерал Электрик” в 70-х прошлого столетия. Уже спустя десять лет модель стала очень востребованной для определения позиции бизнеса и товара на рынке.

особенность описываемого метода – применение весовых коэффициентов и учет всех тенденций развития отрасли. Такой анализ дает ответы на следующие вопросы:

  • в каком направлении необходимо развиваться;
  • деятельность, которая будет приносить большие убытки;
  • какие товары не отвечают требованиям потенциального клиента;
  • какой товар является приоритетным в продвижении;
  • как рационально и эффективно распределить ресурсы и т. д.

Поэтапная разработка

Разработка матрицы Мак Кинзи – достаточно трудоемкий и непростой процесс. В общих чертах его можно распределить на пять отдельных фаз.

  1. Детальный анализ ассортимента. Выбор критериев и факторов для дальнейшего оценивания. Они должны касаться привлекательности сегмента и уровня конкурентоспособности определенной фирмы во всех интересующих сферах.
  2. Определение веса или важности выбранных критериев.
  3. Оценка всех сегментов по выбранным показателям на момент создания матрицы.
  4. Примерное прогнозирование потенциала каждого сегмента, где за основу берутся потребительские требования и рыночные тренды.
  5. Выбор целевых направлений и справедливое распределение ресурсов.

Все этапы гораздо легче понять, когда перед глазами стоит уже готовый пример матрицы Мак Кинзи.

Оценка привлекательности сегмента

Сперва необходимо разобраться с понятием «привлекательности» отрасли. Оно показывает, выгодно ли компании входить на данный рынок и конкурировать с уже развитыми фирмами и предприятиями-новичками. Среди основных факторов, влияющих на оценку, фигурируют три группы:

  • Рыночные. К ним относятся: емкость рынка, уровень развития, темп роста сегмента за последние три года, количество игроков на данном «участке» и степень рекламной поддержки.
  • Потребительские: размах целевой аудитории, культура потребления и уровень лояльности к предложениям конкурентов.
  • Тенденции рынка. Здесь необходимо выделить потребительские тренды и риски, вызванные изменением макросреды (речь идет о демографических, социальных, культурных, научно-технологических, экологических и прочих факторах).

Привлекательным рынок считается при:

  • больших объемах потенциальных продаж;
  • низких барьерах для входа;
  • возможности обеспечить прибыль компании в долгосрочной перспективе;
  • минимальных рисках.

Что касается конкурентоспособности, то здесь все гораздо проще. На данном этапе оцениваются силы фирмы для борьбы с существующими и потенциальными конкурентами. Главными показателями для оценивания считаются:

  • Конкурентоспособность товара, а именно его уникальное торговое преимущество.
  • Ресурсы компании. Внимание обращается на торговую марку, ресурсы в разных областях (логистика, финансы, маркетинг, сбыт и пр.), квалифицированность персонала.
  • Сила конкуренции, ее интенсивность, формирование барьеров и монополий.

Данные критерии помогают отобразить долгосрочную способность фирмы конкурировать с другими представителями отрасли, чтобы занять лидерские позиции на рынке. Когда уже определены показатели и расставлены все коэффициенты, можно создавать на примере предприятия матрицу Мак Кинзи.

В зависимости от того, в каком из квадрантов находится компания или отдельные единицы бизнеса (СБУ), выбирается стратегический комплекс.

Выбор стратегии

При распределении ресурсов и инвестиций важно определить стратегию на всех уровнях.

  1. Расти. Это возможно в случае, если компания или СБУ обладают крайне достойными позициями. Они привлекают инвесторов благодаря гарантированной отдаче в будущем. Лучше всего ресурсы отдать на исследования и технологические разработки, обширную рекламу и расширение производства путем покупки последних свершений науки.
  2. Селективность, или неоднозначность. В данном случае необходимо вкладывать деньги только с учетом потенциального развития бизнеса благодаря корпоративным и управленческим способностям. Соответственно необходимо финансировать сферу менеджмента.
  3. Урожай. Фирма работает в непривлекательной отрасли и делает это крайне плохо. Здесь необходим переход в другую сферу или же срочная ликвидация. Самое лучшее решение – реализовать продукцию по наиболее выгодным ценам и избегать инвестирования.

Так, рассмотрены все возможные исходы. Грамотный руководитель и инвестор сможет правильно объединить необходимые стратегии в комплекс, что поможет предприятию пробиться к победителям.

Недостатки матрицы

Матрица General Electric, несмотря на свою популярность, обладает рядом минусов:

  • сложность в объективной оценке веса каждой категории;
  • трудоемкая работа стоит больших денег;
  • место фирмы в матрице и подобранные альтернативы совершенствования носят исключительно рекомендательный характер.

Помимо этого, матрица рассматривает развитие компании и всех ее частей в одном направлении. На самом же деле возникает необходимость в повторной разработке функциональных стратегий для каждой бизнес-единицы.

Также матрица не учитывает неожиданных ситуаций, резких изменений не только на локальном рынке, а и в мировом. Из-за этого результаты исследования не обладают высокой точностью.

Преимущества метода

Несмотря на недостатки, исследуемая модель имеет некоторые преимущества, которые обуславливают ее высокую популярность при разработке бизнес-стратегии предприятий:

  • повышение осведомленности менеджеров об эффективности своей деятельности и конкурентоспособности предлагаемого продукта;
  • понимание желаний клиента и динамику его предпочтений;
  • предоставление данных о потенциальных рыночных возможностях;
  • широкий стратегический выбор;
  • изучение информации о сильных сторонах и изъянах компании, исправление ошибок;
  • это более детализированный метод в сравнении с матрицей БКГ.

Так, если четко понимать, что матрица Мак Кинзи носит только рекомендательный характер, то можно правильно построить индивидуальный стратегический портфель с учетом всех особенностей компании.

Источник: https://FB.ru/article/462053/matritsa-mak-kinzi-opredelenie-metodyi-postroeniya-plyusyi-i-minusyi

Модель Маккинси (McKinsey) 7S: теория и примеры

Матрица mckinsey список литературы

Теория 7S создана консультантами консалтинговой группы McKinsey в 1980-х годах. Главные идеологи и авторы концепции — Том Питерс и Роберт Уотерман. В разработке метода также участвовали Жюльен Филипс, Ричард Паскаль и Энтони Афон. 

Модель применяют по всему миру — она получила признание среди руководителей бизнеса и специалистов по стратегическому менеджменту и маркетингу, которые настраивают бизнес-процессы внутри фирмы. Особенность теории Маккинси в том, что она подчеркивает значение человеческого фактора в развитии бизнеса, описывая структуру не только с точки зрения материальных ценностей.

В основе модели — анализ 7 основных компонентов микросреды компании: стратегия, структура, система управления, стиль взаимоотношений, состав сотрудников, сумма навыков и система ценностей. Все эти элементы неразрывно связаны между собой — изменение одного из них повлечет за собой перемены в других.

Элементы теории McKinsey 7S делятся на «жесткие» и «гибкие». 

КАРТИНКА

Структура, стратегия и система управления организации — жесткие элементы, которые слабо зависят от личных качеств сотрудников, поэтому их проще оценить и преобразовать. 

Система ценностей, сумма навыков, стиль отношений и состав персонала — гибкие элементы в большей степени связаны с корпоративной культурой, зависят от человеческого фактора и сложнее поддаются оценке, зато могут стать конкурентным преимуществом и основой для развития бизнеса.

Систему ценностей специально разместили в центре модели 7S. Авторы концепции хотели подчеркнуть значение миссии компании и влияние принципов работы на все остальные компоненты внутренней среды.

Система 

Совокупность процессов, без которых организация не может предоставить продукты и услуги. К ним относятся информационные технологии, такие как CRM, управление документооборотом и финансовые программы.

Для анализа элемента ответьте на вопросы:

  • Какие информационные технологии в организации наиболее важны?
  • Как они отслеживаются? Проводят ли структурный мониторинг и регулярную оценку?
  • Какие внутренние процессы соблюдаются? Подкреплено ли это документами?

Стратегия 

План развития компании. При разработке стратегии важно четко фокусироваться на конечной цели — получении сильных конкурентных преимуществ.

Для анализа ответьте на вопросы:

  • В чем состоит план развития? 
  • Каким способом вы планируете достичь своих целей? 
  • Как вы справляетесь с конкуренцией? 
  • Готовы ли вы к изменению спроса на ваш продукт? 

Структура 

Порядок взаимодействия между отделами фирмы. Определяет принципы подчинения, приоритетности и зону ответственности сотрудников. Повлиять на этот фактор проще остальных, он наиболее мобилен.

Для анализа ответьте на вопросы:

  • Как организована компания? 
  • Какова внутренняя иерархия?
  • Как взаимодействуют разные отделы?
  • Как организованы внутренние проекты? 
  • Решения принимаются централизовано или децентрализовано? Правильно ли это? 

Система ценностей

Включает в себя корпоративную культуру и отношения внутри компании. Миссия формирует основу системы ценностей — в нее заложена идея основателей, видение продукта, бизнеса и корпоративных взаимоотношений.

Система ценностей не напрасно в центре схемы — изменения в ней значительно влияют на остальные элементы.

Для анализа ответьте на вопросы:

  • Каковы ценности организации? Существует ли миссия и известна ли она подчиненным? 
  • Как построена корпоративная культура? 
  • Совпадают ли миссия и ценности с реальной ситуацией? Соблюдают ли их руководители?

Состав сотрудников

Подразумевает кадровую политику компании: количество сотрудников, их специальность, принципы работы с кадрами —  набор, обучение, мотивация, вознаграждение.

Пример вопросов для анализа:

  • Какие компетенции и специализации присутствуют в команде? 
  • Хватает ли этих компетенций? 
  • Как развивать и мотивировать сотрудников? 
  • Насколько довольны сотрудники? 
  • Каково соотношение мужчин и женщин? 

Стиль отношений

Каков стиль управления в вашей фирме — авторитарный, демократический или либеральный? Атмосфера внутри коллектива неформальная или формальная с четкой иерархией? Эти факторы влияют на эффективность персонала и формируют штат работников, которых вы привлекаете как компания. 

Пример вопросов для анализа:

  • Насколько довольны все участники коллектива? 
  • Сотрудники работают сообща и поддерживают друг друга или конкурируют между собой?

Сумма навыков

Навыки, способности и компетенции персонала, которые можно использовать для развития бизнеса. Элемент помогает выявить сильные стороны команды и потенциал фирмы..

Пример вопросов для анализа:

  • Какие обучающие курсы проходили сотрудники? 
  • Существуют ли проекты, в которых пригодятся уникальные умения? 

Использование модели McKinsey 7S

Анализ модели 7S помогает определить, какие элементы нужно перестроить, чтобы увеличить эффективность или сохранить равновесие в бизнес-процессах во время других изменений. Этими изменениями могут быть реструктуризация, новые процессы и системы, организационное слияние, смена руководства.

Проведите «анализ пробелов» на основе теории 7S — сравните текущее положение с желаемым, определите, что препятствует достижению цели, и устраните проблемы. Через некоторое время повторите анализ, чтобы понять, решены ли проблемы до конца.

Изучение модели и поиск несогласованных элементов

Изучите все компоненты S на основе вопросов, представленных в описании каждого элемента. Определите, насколько они согласованы друг с другом, — найдите пробелы, несоответствия и слабые места.

Пример: вы разработали стратегию, основанную на внедрении продукта, но матричная структура управления с конфликтующими отношениями препятствует развитию — несоответствие требует изменений стратегии или структуры.

Поиск оптимальной структуры

Выясните, какой эффективной организационной структуры вы хотите достичь. Это поможет составить список целей и упростит план действий. 

Второй шаг сложнее по нескольким причинам. 

  • Во-первых: вам нужно представить сбалансированную модель, которой пока не существует.
  • Во-вторых: нет шаблонов и известных методик, по которым определяют идеальное состояние S. Все индивидуально, и вам придется провести исследования и сравнительный анализ, выяснить, как другие подобные предприятия справлялись с организационными изменениями и какие структуры используют.

Планирование изменений

Составьте план действий: подробно опишите области, которые нужно скорректировать, и способы достижения цели. Если структура и стиль управления не согласованы с ценностями компании, придется решить, как перестроить отношения, — сменить руководителей или изменить их стиль управления, чтобы повысить эффективность команды.

Реализация

Только хорошая реализация принесет положительный эффект. Воспользуйтесь помощью опытных коллег или профессиональных консультантов, чтобы правильно внедрить преобразования в вашу структуру.

Отслеживание состояний 7S

Каждый из элементов может изменить состояние в любой момент. Изменения в одной области повлекут за собой перемены в другой и потребует внедрения новой организационной структуры. Поэтому важно постоянно наблюдать за состояниями компонентов 7S.

Пример анализа внутренней среды предприятия

Рассмотрим упрощенный пример с применением модели на предприятии.

Текущая позиция #1

Небольшой стартап предлагает услуги онлайн. Основная стратегия компании — увеличение доли на рынке. Стартап появился недавно — его структура проста и состоит из нескольких менеджеров и работников, которые выполняют конкретные задачи.

Баланс

Изначально все 7 элементов правильно согласованы. Небольшая фирма не нуждается в сложной матричной структуре и дорогостоящих бизнес-системах.

Пример McKinsey 7s (1/3)

Баланс

Стратегия

Проникновение на рынок

да

Структура

Простая структура

да

Система

Несколько формальных систем, которые связаны с поддержкой клиентов и обработкой заказов. Стратегического планирования, управления персоналом и новых бизнес-систем практически нет.

да

Сумма навыков

Лишь немногие специализированные умения: оставшаяся работа выполняются руководством (учредителями).

да

Состав сотрудников

Небольшой коллектив мотивирован успешным ростом компании и вознагражден долями бизнеса, рыночная стоимость которых растет.

да

Стиль отношений

Демократичный, но часто хаотичный стиль управления.

да

Система ценностей

Персонал предприимчив, ценит командную работу и доверяет друг другу.

да

Текущая позиция #2

Стартап вырос в крупный бизнес (более 500 сотрудников) и удерживает 50% доли внутреннего рынка. Структура изменилась и стала хорошо отлаженной бюрократической машиной.

Бизнес расширил штат, внедрил новые системы мотивации, вознаграждения и контроля. Система ценностей изменилась — теперь компания ценит энтузиазм и совершенство.

Доверие и командная работа пропали из-за большого количества новых людей.

Пример McKinsey 7s (2/3)

Баланс

Стратегия

Проникновение на рынок

нет

Структура

Бюрократическая машина

да

Система

Обработка и контроль заказов, поддержка клиентов и системы управления персоналом.

нет

Сумма навыков

Развиты умения, связанные с предложением услуг и поддержкой бизнеса, но недостаточно управленческих и аналитических навыков.

нет

Состав сотрудников

Большой коллектив, соответствующие системы мотивации и вознаграждения.

да

Стиль отношений

Демократичный, но часто хаотичный стиль управления.

нет

Система

Энтузиазм и совершенство

нет

Текущая позиция #3

Компания понимает необходимость экспансии в другие регионы, поэтому меняет стратегию от проникновения на рынок к расширению.

Учредители стартапа открывают новые офисы в Азии, Северной и Южной Америке, внедряют системы стратегического планирования, нанимают руководителей, которые привнесут аналитические, стратегические и, главное, управленческие навыки. Структура и общие ценности не изменились.

Пример McKinsey 7s (3/3)

Баланс

Стратегия

Развитие рынка

да

Структура

Бюрократическая машина

нет

Система

Обработка и контроль заказов, поддержка клиентов, управление персоналом и системы стратегического планирования.

да

Сумма навыков

Умения в соответствии с деятельностью компании.

да

Состав сотрудников

Сотрудники формируют много культур, которые ожидают разных систем мотивации и вознаграждения.

нет

Стиль отношений

Демократический стиль

да

Система ценностей

Энтузиазм и совершенство

нет

Заключение

Мы показали упрощенный пример применения модели Mckinsey 7s. Важно понимать, что эти семь элементов намного сложнее анализировать в реальности, и вам придется собирать много информации по каждому из них, чтобы найти подходящее решение. 

Модель проста, но понадобятся усилия, чтобы получить некоторые представления о собственном бизнесе и выяснить, эффективно ли работает ваша текущая организация. 

Источник: https://CostPer.ru/marketing/teoriya-mckinsey-7s

Все легально
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: